他是台湾生产力中心七大协理之一，派驻东莞承担帮扶在莞台企转型升级的重任
尽管“台湾生产力中心”随“东莞台协转型升级联合服务处”入莞已近一年，但这些来自宝岛的顾问们在东莞媒体上鲜见身影。
而这群学历颇高、经验丰富的顾问，实质上已经成为东莞转型升级的一大新势力，成为台商“再出发”的新智库。
吴肇懿，是一个有代表性的样本。过去几十年，吴肇懿一直保持着一个冷静观察者的角色。这个有着工业梦想的职业顾问，曾经长时间在车间一线工作，为组装一辆福特汽车忙碌。
而今，他在有着“台湾企业转型升级火车头”之称的台湾生产力中心担任协理，他要面对的，是帮扶东莞台商转型升级的重任。
他每天忙于为企业转型“问诊”
这阵子，吴肇懿成了莞台两地的“空中飞人”——吴和他的同事常住台湾，不间断来莞对在莞台企进行诊断辅导。
今年51岁的吴肇懿，是台湾生产力中心（简称CPC）制造事业部协理。
在台湾，CPC共有500余个顾问。协理这一管理职位，在整个CPC仅有7人左右。自今年2月以来，CPC委派吴肇懿等主力不定期来莞为台企诊断辅导。
除了吴肇懿外，台湾生产力中心分布在东莞地区的顾问，大致还有近20个。
这些顾问来自台湾生产力中心的台北总部、台中分部、台南分部。其中，台北总部共8个顾问，台中分部共6个顾问，台南约4-6个。吴肇懿本人来自台北总部。
12月9日下午，吴肇懿在咖啡厅如约而至。坐定后，他表示抱歉：“不好意思，我穿得比较随便。上午是在石碣辅导企业，这家企业的台干在工厂习惯穿得比较随便，所以我就也穿得很随意。”
吴很健谈，谈话也随着着装和产业的变化展开。“其实，服饰变化和产业发展有关系。每当经济转折时，着装会产生变化。人们试图从着装改变思维。”
吴所在的CPC，在岛内被称为“台湾企业转型升级的火车头”
在上世纪80年代末、90年代初，大批台湾代工企业面临转型升级的浪潮，二十年过去，台湾已经安然度过这一轮转型升级。其中，台湾生产力中心功不可没。
2009年11月，东莞台协转型升级联合服务处正式落户东莞。台湾生产力中心是其中关键的法人机构。
台湾生产力中心该次入莞，被称为创造性的衔接。
直到上个月26日，福州市生产力促进中心与台湾生产力中心签订了《两岸生产力中心合作协议书》，两岸生产力中心才正式有了对接——这是台湾生产力中心首次与大陆生产力促进中心签约。
目前，台湾生产力中心落户东莞运河东畔一年左右。截至目前，包括台湾生产力中心在内的14家台湾财团法人，已经在莞诊断辅导了330余家台企。而台湾生产力中心目前完成的诊断辅导企业数目是33家，这在所有的财团法人的“业绩”当中属于中等。
与同事相比，吴肇懿显得较为忙碌，他手头上现在同时负责东莞4个企业的诊断辅导工作。
4个企业的工作量，和台湾顾问们在东莞的工作时间安排有关。“一周安排4个企业，差不多行程就安排得满满的。”考虑到工作节奏，一般来说，顾问们会接手2-3个企业，而4个企业在生产力中心所有顾问当中算是较多的了。
因此，这阵子，吴肇懿成了莞台两地的“空中飞人”——吴和他的同事常住台湾，不间断来莞对台企进行诊断辅导。
通常，他们在与企业商定好辅导计划后，会和企业签一份合同约定辅导计划。签订合同是一年签一次，“一个辅导期”为60天。
在这一年内，吴和同事们每一次来莞，都待上半个月或者一个星期，逐个进企业“问诊”。
当然，吴肇懿和他的同事们并不专职负责东莞，在大陆，他还有许多客户。
“江苏、重庆、云南、广西，最远去到了吉林长春”，吴肇懿说。因为CPC台北总部的对象区域主要是大陆与东南亚，因此吴有时候甚至连海外都去。
在2008年金融危机中，外向型为主导的东莞台企遭受重创。吴肇懿过去几个月来莞呈现密集状，经过实地考察，他说：“坦白讲，这种转型很残忍。如果没有金融危机，台企压力没有这么大，可以慢慢转。但是如果这次‘转’过去，再发展个20年没有问题。”
此外，他还对东莞的投资环境给予高分评价：“东莞已经超过了深圳，更有商业大城市的风范。”
吴第一次来东莞是在2003年，“当时的东莞和深圳还是有挺大一段差距。但是当我在2010年2月再来东莞时，我惊讶地发现东莞已经完成了一个飞跃性发展，甚至台北最繁华的地方也未必比得上东莞。”
“可能在东莞的人不觉得，我作为一个外人，再来一次发现非常明显。”
吴认为，这种商业大城市的风范包括整个城市的整体规划、格局，以及经济规模等。深圳在上述方面已经逐渐暴露出局限性，而东莞的商业目前已经有一定的结构并且表现出惊人的发展速度。
他从工人成长为学术型专家
回顾吴肇懿的从业经历，他更像是一个蓝领工人，向学术型专家转型的成功典范。
吴肇懿，1959年出生，初中升高中时，正赶上台湾类似于德国鼓励工业优先的激励制度。因此，吴选择了念技术职业学院，这相当于内地的中专院校，吴肇懿读的是汽车专业。
19岁时，吴肇懿毕业，其第一份工作是在福特汽车，“做一线工人，把车子的零件组装起来就是我的职责。”
工作一段时间后，吴服兵役，在军营中度过了3年。
服完兵役后，22岁的吴肇懿进入“大同”家电工作。在这家家电公司工作一年后，吴选择了回炉深造——念大学，这一回他仍旧钟情技术院校。
从技术型大学毕业后，吴开始了长达10年的工作经历，所从事的行业包括电脑、电话机等制造企业。涉及的公司也都是当时台湾鼎鼎有名的上市公司，如济业、诚洲、光宝。
但可惜的是济业、诚洲都走到了结束，这是1985、1986年间的事情。
在这期间，吴肇懿一直保持着一个冷静观察者的角色。“济业的结束，是因为老板涉及到政治。把自己的正业耽误了。”
反观诚洲，这家公司当时在台湾规模也很大，发展时机亦不错。但是，过度多元化的策略，使得诚洲走上了绝路——诚洲最早是以制造电视屏幕出家，但随后转型涉猎电脑、通讯的制造领域，惨遭失败。
从诚洲退出后，吴肇懿转而跳槽到光宝。光宝最早以LED为主业，当时正在逐步扩展到电源供应器。吴当时被派去了电源供应器部门，这是光宝新成立的事业部。
吴肇懿的参与，让新事业部注入了新鲜血液，“刚开始去还是有很多问题。最为严重的是，生产线严重依赖人工，依然采用比较传统的做法。后来，成功地走上自动化的路子。”吴肇懿回忆说。
如此这般，吴不断跳槽，平均2、3年换一家公司，并有意积累企业实务经验——“每一家公司都不一样。能看到的问题和方法很多。”
一转眼，十年过去，吴肇懿已经在多家公司任职。他再次作了一个决定：再回炉念研究生。
只不过，这一次，他不再从技术类专业入手，而是调头到管理领域。
“管理学理论，与我之前在制造业基层积累的经验互相呼应。”吴感慨地说，“越读越有感触和收获。”
完成研究生学习后，吴进入一些工厂担任管理职位。
累积一定管理经验后，吴经过层层筛选，进入台湾生产力中心这一财团法人结构。吴肇懿说。
台湾生产力中心顾问在台湾的门槛很高，“必须有一定专业背景和经验，光是凭理论是没用的”。
回顾吴肇懿的从业经历，他更像是一个蓝领工人，向学术型专家转型的成功典范。
事实上，吴肇懿是一个有着工业梦想的职业顾问。
时间倒退到上世纪70年代，彼时吴肇懿已在生产车间有了工作经验，正在象牙塔中摸索前行。
那正是台湾盛行“日本制造”的年代。日本产品在台湾卖得挺贵又很受追捧。
吴肇懿因此萌生了一个念头：“我们以后要做的东西，一定要比日本人强。”孙中山曾经说过的一句话“未来世界是华人世界”，这成为了吴肇懿的驱动力。
自此，在吴的潜意识里，就希望将来华人企业、产品在世界上是一流的。“欧美工业革命已经有200年左右的历史，我们如果不努力，很难赶上。台湾用50年，赶上人家200年的功夫。未来，我们是否要靠辛苦的劳力来赶超？”
吴肇懿认为：“要用智慧。用劳力赶不上。”他分析称，华人企业起步大都以产品技术为基础，有了产品技术就有机会拿到订单维持企业生存，所以初期懂得产品技术就是公司的宝。但是，要让订单能持续下去就会牵涉到质量是否能确保达到客户期待，进一步挑战技术与管理的深度。
更进一步，如果要让客户更有竞争能力——让企业成为客户长久伙伴，就要将公司内部资源进行更有效整合。
吴肇懿常常在思考大陆企业接下来的发展之路。
吴认为，过去在台湾，各个行业、企业是以约6~10年分别从欧美日引进技术、质量管控及经营管理3个层次的内容，然后再将其在台湾企业生根，融合地方习俗，才能在世界竞争下拥有优势。
但是，相比较而言，20年来大陆经济起飞，大都还停留在以技术为主，质量管控及经营管理还有很大空间。
“若要再维持、领先下一个5~10年，就要再看产业链整合(跨企业垂直或水平)的速度与能量了。”
吴给出了自己的建议，在时下企业热谈转型升级的当下，企业除了产品技术持续创新外，还要从公司机制激发员工意愿，再从员工能力提升进行培育，从而创造更高的附加价值。
具体到人才方面，吴特别指出，“在大陆经济快速成长的背景下，如何提升产业所需的人才，企业应该针对公司未来发展所需人才，进行规划并有计划有系统地进行培育。”
这，也正是吴肇懿一直在叮嘱所辅导企业的观点，“这是帮企业推动育才，建立企业未来发展的根基”。
在吴肇懿看来，培养好人才并不是一劳永逸的办法。“人才培育好后，需再配合公司机制适度调整或修订，让机制成为让企业优势可以传承下去，又可以让员工参与创新工作方法；让员工有能把工作变成自己事业来经营的态度，工作付出可以从企业成功获得更有价值的成长与成就。”
