这家生而转型的本土IT公司，在全面向IT服务转型取得“战略性成功”之后，又再次追赶着IBM等大佬的身影，踏上向“云服务”转型的新征程
□ 记者 伊西科
“你们就是写过《神州数码之败》那篇文章的杂志吧。”刚一见面，神州数码助理总裁刘宇清就笑着对记者说，“神码一路走来不容易，但我们终究还是挺过来了。”
如果按照从联想分拆之初郭为定下的目标——“再造一个不叫联想的联想”（意即神码的营收规模要达到老联想分拆时的水平200亿港元），神州数码早就取得了成功，目标在2006年就已实现。今年7月20日，神码公布了2009年4月1日至2010年3月31日的年度财报，实现营收501.78亿港元，同比增长18.55%；实现净利润8.24亿元，同比增长28.57%，两个指标均创历史新高，神码也实现连续5年业绩高增长。
如果说“国际化”是联想过去10年的主题词，那对神州数码来说，则必是“转型”二字无疑。这家成立之初就立志由分销向IT服务转型的企业现今已成为中国本土最大的IT服务商。“2001—2006年为探索期，大方向没有突破，始终很焦虑；2007年之后，则是服务战略转型的发力期。”神州数码董事局主席兼CEO郭为这样回顾神码的10年。
《商务周刊》的10年历史中，曾两次做过神州数码的封面故事。一次是神码在2003年第一财季报出巨亏之后，即那篇让郭为在当年年终总结大会上作为PPT最后一页的《神州数码之败》；2006年，我们的《蓝海就在身边》借用当年郭为在神码内部大力推荐学习“蓝海战略”的思路，报道了探索期的完成，并对比了神码的两个主要业务——分销和IT服务后，认为“一门心思向比分销代理更‘高级’的服务转型的神州数码，又面临着一次新的自我突围。”
现在看来这确实是一个重要的关节点，神州数码的自我突围在2007年取得了实质性进展。“2007年的两件大事，对神州数码第二阶段的发展带来了战略性的影响。”刘宇清对《商务周刊》说。所谓的两件大事，其一是指在经历前五年的磨砺后，神州数码确定了“以客户为中心，以服务为导向”全面向IT服务转型的战略，并基于此开始实施第二个五年规划。区别于之前的“狭义”IT服务，新战略开始代表着“广义”上的IT服务，也即神码传统的分销业务与新兴的软件和服务业务，都要向IT服务转型。
第二则是2007年底神州数码成功进行管理层收购（MBO），完成了自公司成立以来最大的资本结构调整。联想控股减持神州数码29.6%股权，郭为及管理团队持有神州数码10.29%的股份，成为公司第三大股东。紧接着，来自联想控股的原公司董事长李勤退休，郭为接任。随着MBO完成和郭为从业务管理者变成策略管理者，神州数码渐渐走出了联想控股时代。
在理顺了主要的责权关系后，神州数码终于走上了快车道，多年来辛苦培育的IT服务业务也在2007财年首次实现全年赢利。与此同时，围绕IT服务，郭为率领神码在组织架构上几进几出，多次调整。2006年4月，郭为应对转型的需要将四大事业部整合为虚拟子公司，其后又进一步整合为负责海量分销、增值分销及IT服务的三大虚拟子公司。而为了加速推进其“以客户为中心、以服务为导向”的战略，2009年3月，三大虚拟子公司又再次被重组为六大战略本部。尤其是原先神州数码赖以起家的“扛箱子业务”——海量分销，被分拆为三个新的战略本部，郭为希望充分释放生产力，为其赋予更多的“IT服务”内容。
尽管纯粹的“IT服务”在神州数码业务收入占比仍然不高，但郭为显然更看重其盈利能力和长期发展。2009年6月，神码在发布2008年度财报时，郭为做出了近年来最高的一次自我评价——“全面转型策略已经获得战略性成功”。今年7月发布的2009年财报显示，神码的IT服务收入跌约3.8%至47亿元，占整体收入虽只有9.4%，却贡献了逾21%毛利。郭为表示：“今年希望可完成逾亿元的并购，并提高IT收入比重至1/3。”
不过就在神码一心一意向IT服务全面转型并终于迎来柳暗花明之时，外界又已经变了天，“云计算”在IT业界掀起热潮，生而转型的神州数码不得不紧紧跟随。今年3月郭为在接受采访时表示，神州数码已经在酝酿一次新的转型，即从IT服务转向运营服务。当然，所谓的“运营服务”也就是“云服务”。
此外，从成立之时就立命“铸造数字化中国”的神州数码，面对长袖善舞的IBM到处兜售其“智慧的地球”概念，也不甘落后，提出了“数字城市”战略。10月19日，神码在北京宣布将持有台湾鼎捷集团总股本的30%，成为其最大的法人股东。郭为透露，未来神州数码IT服务的核心是致力于建设数字城市。而能够提供ERP、管理软件等信息化解决方案的鼎捷集团，将成为神州数码数字城市建设的重要承担者和未来一个巨大的业绩增长点。
早在今年年初，神州数码已与香港八达通公司成立合资公司，共同拓展中国内地“市民卡”应用方案及运营服务。刘宇清向记者透露，神州数码11月18日还将在成都“数字中国·崛起在路上——神州数码2010全球合作伙伴大会”上宣布发力“数字城市”战略,神州数码的目标，是以数字城市规划师和战略合作伙伴的身份参与各地的城市信息化建设。目前，神州数码已经实施了4个“数字城市”，参与了超过20个城市的信息化规划工作。
“神州数码有强大的资源优势和整合能力、完整的解决方案，以及长期以来在政府、金融、电信、制造业等行业的信息化经验。”刘宇清介绍说，“数字城市”是一个庞大的产业链建设，战略伙伴不可或缺，“神州数码与IBM、思科等企业的合作机会也会很多”。
然而，神州数码在亦步亦趋紧随业界创新步伐之际，多年来赖以生存的分销业务也面临严峻挑战。自去年起，惠普、联想和索尼等厂家开始与国美、苏宁等达成直供协议，这对利润率本身就不断下降的分销体系影响无疑是巨大的。
刘宇清称，神州数码的分销体系也一直在变化中寻求创新与突破，比如供应链业务，就是神州数码的一个创举。此外，为应对阿里巴巴、京东商城等电子商务网站的侵蚀，神州数码也在2008年先后上马了B2C网站享购网和B2B网站神码在线。
神州数码目前还正在申请发行台湾存托凭证（TDR），刘宇清解释说，这主要是为了拓宽及多样化神州数码的股东基础，也希望以此促进神州数码的国际企业形象。9月2日，郭为在“2010年中国百名IT青年精英论坛”上称：“IT产业的标杆，从IBM到微软到Google，新世纪的代表是苹果。我希望下一轮发展中，中国能够出现苹果这样的企业。”郭为虽然说的是中国的IT企业，但这肯定也是神州数码在下一个十年的自身期许。
李宁：行走在变与不变之中
被改变，或是去改变，李宁选择了后者
□ 记者 吴丽
画面定格在这里。1990年8月7日，在念青唐古拉山口，李宁穿着雪白的李宁牌运动服，从西藏姑娘达瓦央宗手中接过北京亚运会的圣火。之后，随着火炬接力的一路传送，李宁牌运动服的Logo和名字开始传遍中国。竞争不足的市场环境以及李宁个人的知名度，足以让李宁公司在1990年代强势前进，将国内外大拿小拿统统甩于身后。
到2003年，李宁在国内保持了9年的领先位置终于被耐克抢走，第二年，阿迪达斯也超越过去。李宁公司突然发现自己处在夹缝之中：在一线城市市场，耐克和阿迪达斯牢牢占据高端；在二、三线以下市场，安踏、匹克、361度等众多本土企业以更具竞争力的价格开始蚕食。以往在每一次国际赛事上，人们都能看到中国运动员穿着李宁运动服走上领奖台。然而2008年奥运会在自家门口举办的时候，中国运动员有28支队伍穿着耐克的服装比赛，然后再脱下比赛服，穿上阿迪达斯的服装登上领奖台。
作为一个运动员点燃了奥运会主火炬，李宁无疑是成功的，但作为一个企业家，他急需找到市场突破口。摆在他面前有两个选择，被改变，或是去改变。李宁选择了后者。
为了占据有利的市场形势，李宁将重心向高端市场转移，将原来200多元的主流价格段产品挪到350元以上价位，与耐克和阿迪达斯的主流价格愈发接近。2009年，李宁公司销售额达到83.87亿元，同比增长25.4%，超过阿迪达斯成为中国市场的第二名，与第一名耐克的差距也非常小。
在组织结构上，之前李宁公司内部是功能性的、平面的组织结构。再造过程中，从纵向管理上，它按照运动品类来划分管理业务，比如羽毛球、跑步、篮球等，横向的部门则有产品开发、市场、销售、供应等。如此一来，重塑后的李宁公司变成了一个矩阵式的组织架构。销售上，李宁公司进一步优化了不同销售区域供应链体系和销售模式，销售组织由总部控制变成现在三个大区——北区、东区和南区，独立负责其区域内的营销、分销。另外，李宁公司对产品线也进行了整合，建立了一条单独的专业产品线：顶级装备，改变以往专业线专供运动员而在零售渠道根本买不到的局面。
在2004年李宁公司即将赴港上市前，《华尔街日报》曾经批评说：长期以来，该公司一直自诩是可为大众接受的高品质本土品牌，但除了价格优势，它并没有树立起一个独树一帜的形象，也尚未证明自己有能力为专业运动员开发出高科技的创新产品。
李宁公司决心直面这种批评。除推出全新的X艺术家跨界设计系列，与艺术、设计领域青年设计者展开跨界合作外，它还一揽子拿出了一系列创新产品：“李宁弓”减震科技平台成就了中国国家羽毛球“夺帅”羽球鞋，专业篮球鞋“飞甲”、“驭帅”进军NBA??
为了激发设计师的灵感，李宁公司内部还开展了“行动学习”。比如李宁现在篮球鞋的设计师几乎都是公司篮球俱乐部的成员，他们能够轻松地告诉你打外线的球员与打内线的球员对鞋品功能的不同需求。
早在1999年，李宁公司就把“品牌国际化”提上了战略议程，只不过一直不太顺利。2005年，刚担任CEO不久的张志勇做出战略调整，决定“先打造国际品牌，再开拓国际市场”，暂停了国际化行动。4年之后，这一战略开始显现效果。2009年，李宁公司赶超阿迪。从这一年开始，李宁又把目光重新盯回全球：在新的战略计划中，2009—2013年为国际化准备阶段；2014—2018年是全面国际化阶段，成为世界体育品牌前5名和中国体育品牌第一名。
“今年是李宁20周年，我在李宁十几年了，李宁唯一不变的东西就是在变化。” 李宁公司COO郭建新对《商务周刊》说。不过在不断嬗变的过程中，李宁公司始终坚守着一块阵地——品牌的运动本质。
自2003年以来李宁公司内部就一直存在争论：品牌是应该更专业，还是更时尚？当时，继Kappa之后，老牌运动品牌Puma和Converse也都开始走上向休闲时尚转型的道路。“中国的运动产品里面，40%都走休闲产品路线，但我们已经看到，休闲产品线的份额正在降低。Zara等休闲品牌一定会把你从他那里拿走的东西抢回去，所以还是要回到体育的本质，更加专业。”张志勇坦承，李宁公司也曾经犹豫过，但最终还是坚持了最初的选择。
2007年，李宁公司正式开始品牌的重塑之路。今年6月30日，李宁公司正式发布新的品牌Logo，沿用20年的火红“松鼠尾巴”形Logo成为了经典，新Logo的设计灵感来自于李宁公司创始人李宁原创的体操动作“李宁交叉”，同时也蕴含着“人”字形，用以诠释运动价值观。
“李宁品牌从1990年成立以来，历经多个代际的进化，都是为了适应不同背景下的发展需要，但是无一例外的，均传承李宁品牌的立足之本：运动家精神。”郭建新说。
宜搜终领风骚
从SP到搜索引擎，年轻的创业老兵汪溪带领宜搜瞄准移动互联与桌面互联的差异，在2010年的今天已然成为业界骄傲
□ 记者 和阳
咖啡厅里刚一落座，全球最大的移动互联网中文搜索引擎提供商宜搜科技CEO汪溪就咕囔了几句话，“谢谢,谢谢。2006年，你们《商务周刊》在我们完全无人喝彩的时候居然就写我们。”汪身形瘦削，谈起2005年再次创业后的落寞时，垂直竖起的板寸头纹丝不动，“谁都希望有人对你做的事情有所反馈，不管是正还是负，但2005-2008年之间没有人理我们，这是最煎熬人的时候。所以我说谢谢，你们算是第一个报道我们的财经媒体了，谢谢你们这么多年的支持。”
虽然落寞，但1976年出生的汪溪已经能够沉稳的“从容以对”。那已经是他在移动互联网领域的第二次创业，早在2000年汪溪刚从西南财经大学财会专业毕业，就南下深圳尝试创业。汪溪称那时的自己“仿佛一个蝉蛹，等待着春天的降临”。
没过多久，移动梦网、GPRS上马等利好消息让这个研究过日本SP（无线增值业务）模式的年轻人看到机会的到来。他撺掇父母给他“买”房，当父母的10万元首付款到手后，汪租办公室、招聘，开始了他的移动互联网草根创业。
汪溪和他的团队开发出了“中国移动互联网上的第一个社区”，叫做“棉被悄悄话”，没过多久即占据了广东移动GPRS流量的半壁江山，随后做的彩铃增值业务同样大放异彩，他们推出了中国第一首四和弦彩铃《赛马》，下载量超过500万次??那时的移动互联网是一片蔚蓝的海洋，没有竞争者，4年内汪的公司市值翻了4000余倍。
好日子没多久，中国的移动互联网在2004年迎来了结构性变化，成千上万家SP涌入各个细分领域。蓝海即将转红，汪当机立断将公司出售。
捞到第一桶金的汪溪打量着移动互联网，它仍然离自由获取信息的要求相去甚远——比如，没有搜索引擎能给予用户足可称道的搜索体验。“碎片化的时代获取信息的主要载体会是手机，而我们要缩短他的搜索时间。等公车的10分钟里看一下网页，你得在两三寸的手机屏幕上让他看到最准确的信息”。
2005年3月，汪溪创立了专注于移动互联网搜索的宜搜科技，2006年底入选首届《商务周刊》“中国100快公司”时，成立仅一年半的宜搜“日访问量超过1000万人次，手机广告平台月销售额也达到100万元以上”，这在中国刚刚起步的移动互联网市场颇为显眼——先驱者讨生活并不容易，比如号称中国移动互联网第一个搜索引擎公司的易查并没苦守中国，2006年初即果断跑到日本发展去了。
汪溪的宜搜可以暂时不考虑钱的问题。2005—2007的三年时间里，宜搜专注于搜索引擎技术的研发和积累，耗时甚靡的必要性在于桌面互联网与移动互联网的本质性差异。“桌面互联网的初衷之一就是为了备份数据，所以每个节点都是数据库，没有中心数据库。”汪溪拿起蛋糕叉在一块松饼上划来划去，“这松饼的网格状表皮才是一张网，从一个节点到任何一个节点都是开放的。尽管如此，桌面互联网也是有暗门的，有一个墙可以挡住爬虫的抓取，你是搜不到的。如果说桌面互联网上有暗门但是不多的话，移动互联网上可以说到处都是暗门。更重要的是，移动互联网有一个中心叫做运营商，它可以控制整个网关，开、闭骨干网。所以，如何穿门而过抓取信息就需要专门技术，宜搜前三年就是在力图使这个技术达成商用。”
2007年底宜搜的搜索技术接近商用时，年收入已增至8000万元，员工数也达到了500人。虽然这仍然是桌面互联网搜索巨头百度的一个零头，但基于网络结构的不同，汪溪并不担心百度的移动互联网战略，“拿桌面端搜索引擎复制过去扫描移动互联网，可以称得上挂一漏万”。
创业之初，宜搜给自己的定位是移动互联网上的“百度+好耶”，通过WAP、短信、语音和互联网四种途径，向用户提供关键字查询本地或异地生活、产品、服务等信息的搜索服务，同时定向发布广告信息。随着2007—2009年的摸索，宜搜相继砍掉了桌面互联网、短信、语音、社区等产品线，明确以WAP移动互联网搜索为主营业务，同时发展出了在手机搜索结果页面置顶广告链接、用户为此支付固定年费的移动广告模式。此外，宜搜还利用手机支付为用户提供付费下载和电子商务平台，这在全国也取得了良好效果。与之相比，百度的桌面互联网竞价和Google的次数拨打方式与客户结算均告失败，在销售模式上，二者均采取了宜搜模式。
技术与商业模式开始发力后带来的爆炸性增长让宜搜涨势惊人。德勤会计师事务所的数据显示，过去三年宜搜的增长率为2402%。而易观国际《中国移动搜索市场年度综合报告（2009年）》透露，2009年宜搜营业额达到1.3亿元，占领移动互联网搜索市场42%的市场份额，与其同批的创业者则几乎伤亡殆尽。值得一提的是，自2006年《商务周刊》开始评选年度“中国100快公司”以来，宜搜是唯一年年上榜的公司。
“经过运营商重组、金融危机洗礼、3G元年后，整个产业链发生了革命性的变化。从2009年开始，中国的移动互联网已进入快速发展期，我的判断是2011年移动互联网用户会超过互联网用户。”汪溪笑着说，“2008年时跟媒体交流，偶尔有人提问，我就说移动互联网未来会如何如何，但反响一般；2009年就有人回应了，经常接到电话要我谈一下移动互联网的感受。势头已经起来，再过两年，你要不用手机上网，你out了。”
已经拥有5000多万用户的宜搜进入了树立品牌美誉度的阶段。“我从去年开始大规模的见媒体，我要尽力为移动互联网、宜搜摇旗呐喊，”汪溪吸了吸鼻子，想起头天为某时尚媒体拍写真时的寒冷，“8摄氏度的北京街头，我只穿一件衬衫，衣领敞开，拿着一杯香槟作微醺状，斜靠着一辆红色英菲尼迪 G37,车顶一个模特，车旁一个模特??为了企业宣传，你要我多风骚都可以。”
中芯国际命运多舛
虽然中芯国际越来越具有国资背景，有强势的政府作为后盾，但未来仍难以判断这家公司的走势
□ 记者 王强
没人想到，张汝京会这样黯然走下舞台，没有掌声，只有悲情。也不会有人想到，老对手台积电有朝一日会成为中芯国际(00981.HK)的第三大股东。张汝京的谢幕是在去年11月10日，当天，中国内地最大的集成电路晶片代工企业中芯国际集成电路制造有限公司宣布，其CEO张汝京辞任，由半导体设备巨头美国应用材料公司前任全球副总裁王宁国出任总裁和CEO一职，王还曾担任过国资背景的上海华虹集团CEO。
当天，持续了几年的台湾积体电路制造服务有限公司控告中芯国际窃取商业机密一案达成和解，中芯国际将赔偿台积电2亿美元现金，并在2013年底前付清；同时，出让给台积电17亿股股份，相当于公司已发行股本约8%。此外，台积电还获授予认沽权证，可以每股1.3港元的价格认购另外6.96亿股股份。交易完成后，台积电将持有中芯国际10%的股份。张汝京的老对手也是曾经的老上司台积电创始人、董事长张忠谋终于少了心腹大患。
自中芯国际2000年成立以来，外界看到，不论是连年亏损，还是面对台积电的强大诉讼，张汝京打造大陆“台积电”的雄心始终未减。过去9年时间里，在张汝京的努力下，中芯国际已经是世界领先的集成电路芯片代工企业之一，也是中国内地规模最大、技术最先进的集成电路芯片制造企业。但这一切并没有让大股东和董事会继续宽容下去。中芯国际的张汝京时代可谓命运多舛，除了短暂的赢利外，大部分时间公司都处于亏损状态。批评者认为，张汝京过于重视建厂和产能扩张，只安于纯代工模式，从长期看，对于一家从事芯片产业的高科技企业来说，难以有竞争优势和应对市场变化的强大能力。
而在技术上的短板也成为中芯国际被台积电送上被告席的主要原因。短短的几年时间里，双方多次兵戎相见，台积电始终抓住中芯国际不放，本刊曾在2006年的年终特刊中对双方的恩怨情仇有过详细的报道，可以看出张忠谋多么希望除掉这个宿怨已久的对手（参见《商务周刊》2006年12月20日杂志《芯片江湖恩怨录》一文）。不断的诉讼缠身明显影响了中芯国际的发展，给本来营利能力不佳的这家公司雪上加霜。去年11月4日，美国法院最终判决，中芯国际窃取并使用竞争对手台积电商业机密成立，台积电狮子大开口，开出了10亿美元的赔偿请求。也正是中芯国际的败诉，再加上长久亏损，加速了中芯国际两大股东大唐控股和上海实业对张汝京的罢黜。
随后，王宁国开始主政中芯国际，有业内人士分析，中芯国际选择王宁国可能有着更深层意味。王曾任职华虹集团，较早时曾有过整合上海半导体产业、打造垂直一体模式的思路。而几年来一直有传闻说，有关方面可能希望将中芯与华虹或上海另一半导体企业宏力整合，甚至不排除“三合一”。
中芯国际虽然进入了新的时代，但王宁国接手的却是一个沉重的企业。他上任不久，中芯国际发布的2009年第四季财报显示，该季净亏损4.823亿美元，同比亏损幅度增加245.8%。当然，这其中主要包括与诉讼和解相关的费用2.997亿美元。另外，王宁国上任后，不得不首先稳定团队以及稳定客户关系。外界也注意到，王上任后不久即公布了一项“机构精简计划”，意在推动公司组织结构变革，核心是调整上层管理队伍与基层队伍，融合技术、生产、市场等资源，提高运营效率。王宁国初上任的“三把火”虽温和，却基本稳定了军心。
中芯国际在张汝京时代，通过自建、当地政府共管与合资等模式，在北京、天津、上海、武汉、成都、深圳等地建立6座8寸晶圆厂与5座12寸晶圆厂，这被业内称为“菱形布局”。这种模式是由地方政府给予一定的资金支持，中芯国际提供托管服务，虽然缓解了中芯国际的资金压力，但并没有在赢利上为其有过多贡献，相反，除了中芯国际的上海、天津晶圆厂一直都在获利，成都与武汉的工厂表现不理想，被认为是拖累中芯无法转亏为盈的主因之一。
上任不久，王宁国就透露出要评估关闭武汉与成都的两座晶圆厂的想法，但这引起了地方政府的不满，最终经过双方协商，改变了先前武汉和成都两家芯片厂客户将款项交给地方政府、中芯国际只收取一笔托管费的经营方式，这两家芯片厂变成中芯国际的代工厂，客户直接将订单和款项交给中芯国际。今年第二季度，两座芯片厂为中芯国际贡献了1770万美元的收入，占总体的4.6%。但媒体分析，这两座工厂目前仍对其毛利率构成负担，随时有被出卖的风险，今年7月份，西南联合产权交易所挂出一则公告，称成都芯片厂的相关股东欲以118825万元的价格转让该公司旗下所有资产。
与此同时，王宁国上任后，为扭转市场和提高毛利，开始重视中国内地市场和提高90纳米及以下工艺先进制程的产能，效果明显，根据今年8月中芯国际公布的第二季度财报显示，内地市场的销售额在中芯国际的比重，已经从之前两个季度的21.9%和24.4%提高到28.7%；90纳米及以下工艺先进制程在中芯国际总产能中所占比重，从之前两个季度的18.7%、20.3%增加到23.6%。
这份季报似乎让外界看到中芯国际走出长久困扰自己的亏损梦魇。财报显示，该季内营收3.811亿美元，同比增长42.5%；净利润9603.7万美元。而就在今年第一季度，中芯国际仍亏损1.81亿美元。
根据公司的报告，今年第二季度中芯国际的毛利率继续上扬，从之前两个季度的7.6%、14.6%上升到15.6%，是2007年第一季度以来毛利率最高的季度，并且该公司预计今年第三季度的毛利率将继续提高到20%—22%。王宁国由此乐观地断言中芯国际“正走向持续赢利”。
但外界认为，中芯国际突然扭亏为盈的主要原因是台积电为获得中芯国际2%的认购权而付出的5.6亿港元，如果没有这笔钱，中芯国际将不可避免地迎来第13个季度的亏损，亏损额约为990万美元。
虽然中芯国际越来越具有国资背景，有强势的政府作为后盾，但未来仍难以判断这家公司的走势。起码，从核心技术上看，目前仍难判断新领导如何带领中芯国际摆脱代工模式。
酷6的春天
大树底下好乘凉。在被盛大收购并借壳实现纳斯达克上市后，李善友有了充足的资金和资源去实现自己的远大梦想
□ 记者 周烨彬
8月17日，华友世纪（Nasdaq：HRAY）宣布，该公司正式更名为酷6传媒，并将其在纳斯达克全球市场的股票交易代码从“HRAY”改为“KUTV”。至此，酷6网成为中国第一家海外上市的视频网站。
2006年，在Web2.0基础上建立起来的视频网站代表了互联网创业的第二次高潮。时任搜狐总编辑的李善友揣着200万原始资金投身其中，其心血结晶酷6网于当年9月上线。此时，土豆网因为进入得早占据了天时，优酷刚因1200万元的起始资金而占据了地利，而上线不到一个月的酷6网就瘫痪了。每次见投资人或者客户前，为了防止意外发生，李善友会先将页面存在自己的电脑里。
从最初的烧带宽，到最近的拼版权，视频网站的数轮血战厮杀需要充足的资金补给。在创业过程中，土豆网一共从风险投资那里拿到1.35亿美元，优酷获得了1.1亿美元的融资总额。但酷6网一共只融到2400万美元。
爱好哲学的李善友善于辩证法，在他看来，对手融资多，估值也就高，做IPO就难；而自己估值低，这就带来很大优势。“我自己很难独立完成IPO，那么就找能帮我上市的人呗。”李善友认为智慧就是在复杂环境中，面对困难，抵御住最优解的诱惑选择次优解，因为平衡论说明，世界上并不存在所谓的最优解。
这时，借助网游带来的充沛现金流和通畅的资本管道，盛大董事长陈天桥正积极打造自己的“网络迪斯尼”帝国，建立以娱乐为核心的多元化关联平台。2004年起，盛大先后投资上海同方、杭州边锋等游戏平台运营商，购买起点中文网，并一度谋划成为新浪的第一大股东。2009年，盛大与湖南光大共同出资成立主营电影电视剧制作发行等服务业务的盛视影业公司。盛大显然希望其触角由单一的网游扩展至小说、出版、电影、音乐、传媒等领域。
在他的“网络迪斯尼”中，视频网站是非常重要的棋子。截至2008年底，中国视频网站用户规模已超2亿人，到2009年又增长到2.4亿人，2010年上半年新增用户2500万，增幅达10.4%。这一切都预示着网络视频行业未来美好的前景。
李善友的梦想是把酷6网做成视频网站的第一名，目标远大但平台不够。经过长时间的沟通和交流，2009年11月底，盛大收购酷6网，陈天桥全权委托李善友，让他继续主导酷6网的发展。
收购酷6网后，陈天桥给了李善友3亿元的资金。李善友将其全用于购买正版版权、整合媒体资源及购买带宽的费用。为了新的版权革命，酷6网买下了 《红楼梦》、《西游记》、《三国演义》、《水浒传》“四大名著”的新版本电视剧的独家视频分享网站版权。“我们是一家上市公司，如果版权出现问题，将来会因为诉讼产生难以估量的影响。现在的版权购买是为了将来我们的渠道铺设服务，只有正版化我们未来的收入才会提高。”李善友说。
大树底下好乘凉。3亿元的投入解决了酷6网的生存问题，盛大的推广资源也有利于酷6网的声名远播。在做春晚、玉树地震和世界杯的报道时，盛大集团的各个网站都会协助推广，把酷6网的专题放在网站的广告位上。因玉树地震停运网游，盛大就有意识地把流量引导向酷6网的相关专题，甚至动用了盛大对网吧资源的掌控。李善友的新目标是：2012年网络电视的收入能够进入电视台排名的前10名。
伊利：更稳健的奔跑
前瞻性的产品结构调整，使伊利得以高速重返行业领先地位
□ 记者 徐海涛
伊利跑的越来越快了。10月28日，伊利股份（600887.SH）宣布2010年前三季度总营收达到235.25亿元，同比增长22%，净利润5.63亿元。这是继上半年以146.93亿元重返中国乳品行业销售额第一位置之后，又一个高速增长的季度。
伊利在中国乳品行业的领跑始于7年前。2003年的前三季度，伊利以48.54亿元主营收入，首次超过光明乳业成为行业第一。但在2007年，年度销售收入增长到193.6亿元、并已经领跑了3年的伊利被野火般汹涌的蒙牛超越。
伊利之所以能在又一个3年之后实现反超，源于它在2008年行业危机之后的快速反应。《商务周刊》曾在2009年底以《伊利：在危机中的急速应变》为题予以报道。伊利集团执行总裁张剑秋当时告诉本刊，奶源建设和产品结构等方面的优势，是伊利能够率先复苏的主因，但从更长远的视角看，伊利业绩增长的主要动力来自于产品结构的不断优化：一方面在液态奶产品中的高端领域深耕，另一方面则是前瞻性的布局液态奶之外的产品领域。
液态奶也是伊利奠定行业地位的主营产品，时至2010年上半年，在伊利近147亿元的营业额中，液态奶仍以100亿元占据大头。但实际上和几年前相比，伊利液态奶产品系列中，高端产品的比例已经显著上升。
产品结构的调整，始于伊利集团董事长潘刚“厚度优于速度”的发展理念。2006年，尽管中国的液态奶市场仍在高速增长中，但随着竞争的加剧，利润已经开始下滑。结合国际乳业市场液态奶利润微薄的现状，潘刚意识到，患上“液态奶依赖症”的企业不可能走得太远。当年10月，伊利的高端液态奶品牌“金典”正式上市。2007年初，另一个高端产品“伊利营养舒化奶”也随后上市。但更能体现调整成效的，是伊利在奶粉领域的成功。2008年底，随着三鹿奶粉的倒闭，国内奶粉市场出现20%的市场空余，伊利适时占据了这一空间。在短短的3年之内，先后超越荷兰乳牛、雀巢奶粉等竞争对手，成为中国奶粉行业销量最大的品牌，奶粉成为伊利在液态奶之外的另一个重要利润源。酸奶是伊利着力开垦的另一块领地，在国外成熟乳品市场，酸奶的比例一般会达到40％左右，但在国内还只有15％。伊利于2008年先后推出优品嘉人优酪乳、畅轻益生菌酸奶等高端功能性产品，2009年上半年，伊利酸奶的市场份额增幅达到19.1％，在行业中同比上升速度最快。
到2010年初，伊利的高端产品已全面进入收获期，其中金典系列增幅达25%，营养舒化奶增长63%，畅轻益生菌酸奶市场份额达10%。总体来看，高科技含量、高附加值的乳制品已占据伊利整个产品线的40%，是中国“双高”产品比例最高的乳品企业。
上海世博会成了伊利产品营销的一个重要平台。为了推广高端的金领冠奶粉，伊利在世博园区设立了“伊利母婴服务中心”，400万母婴游客可以在这里免费的体验到金领冠。据统计，世博开幕以来，平均每位游客在园区消费1.5支伊利产品，超过7000万人次的巨大人流量将带来可观的销售和品牌推广效应。另一方面来看，以上海为中心的华东地区拥有数量众多的高端消费群体，正是伊利现阶段“以华东为龙头，盘活全国一盘棋”的营销布局意义所在。
伊利稳健的增长模式被业界所看好。瑞银证券报告分析认为，相较于其他企业主要侧重于液态奶业务，伊利的产品组合更为合理。预计2009—2013年间伊利股份利润年均复合增长30%，在未来3—5年仍将能坐稳头把交椅。
在张剑秋看来，伊利良好的发展态势，得益于完整、丰富的产品线，并在行业中率先完成了产品结构的战略升级。但他并不止步于眼前，“我们不仅能赢在当下，更要着眼于如何赢得未来”。
维斯塔斯踏上新征程
中国试图将一场风电投资狂潮转变成“由大到强”的喜剧，来自丹麦的维斯塔斯借势在华建成了囊括研发、生产、采购、销售等环节的完整价值链
□ 记者 周烨彬
又值野草一岁一枯的季节，20多年前诞生的内蒙古草原上中国第一批单机容量仅几十瓦的风机还在寒风中尽忠职守。上海的东海大桥风电场那34台单机容量3兆瓦的风电机组，已经树立起了新的里程碑。
为了实现到2020年非化石能源占一次能源消费总量15%左右的目标，在经历连续4年增长后，中国的风电新增装机容量于2009年跃居世界第一位。后来居上的中国雄心不减，根据进一步提升的中长期新能源目标，到2020年的风能发展目标将由先前的2000万千瓦提升到1亿—1.5亿千瓦。
在这场狂欢的盛宴中，中国的风能设备商实现了快速的发展。东海大桥海上风电项目的本土设备提供商华锐风电无疑是其中的新贵。这家成立不到4年的本土风机制造商在2009年已经跃居全球第三，全球市场份额达到9.2%，与排名第一的维斯塔斯仅相差3.3个百分点。同时，根据丹麦行业资讯机构BTM的报告，本土的金风科技和东方电气全球排名分列第5和第7名，市场份额分别为7.2%和6.5%。
尽管如此，中国仍面临着从“风电大国”到“风电强国”的迫切任务。“我国风电产业在资源、并网、产业体系、产品质量、人才和综合管理方面还面临不少的挑战。电网建设滞后于风电厂建设，风电机组安装后平均3—4个月才能并网输电，风电厂容量技术低于国外平均水平7%左右，产品供应体系和服务体系亟待进一步完善。”科技部高新司能源与交通处处长郑方能说到。
国外的风机制造商也看到了这里面的无限商机。9月13日，印度第一大风电涡轮发电机制造商苏司兰能源有限公司表示计划在中国建立一个研究和发展中心，并预计将中国作为出口枢纽。一天之后，世界500强企业、风轮机制造商和风场开发商西班牙歌美飒集团宣布加大对中国的投资，将在2012年前投资9000万欧元，这是其过去在华投资总额的两倍多。
但最积极的恐怕还要属全球最大的风力发电设备制造商维斯塔斯。10月12日，这家丹麦公司宣布在中国成立技术研发中心，这是中国首座国际风能技术研发中心，维斯塔斯由此在中国市场建成了囊括研发、生产、采购、销售等环节的完整价值链。2006年，维斯塔斯在中国建立了第一家叶片厂，经过4年的发展，该厂已经成为了维斯塔斯全球最大的一体化风能设备制造基地，超过了其在丹麦本土用20年兴建的工厂总面积。在耐心耕耘20余年后，维斯塔斯继续加快了在华发展速度。
除了位于丹麦奥尔胡斯市的全球最大的风能技术研发中心，维斯塔斯的技术研发网络遍及美国、英国、印度、新加坡和中国。其中，英国的技术研发中心侧重于桨叶技术和材料技术，美国波士顿研发中心的主攻领域是发电机和变频器，而中国技术研发中心既要进行基础研究，也负责产品的应用开发。
总体来说，维斯塔斯致力于通过新技术来提高风机的效率，进一步降低度电成本。比如，在不断增加风轮直径以及不断改良桨叶翼型方面，维斯塔斯在英国正在建立一个测试中心，建成后将能够测试长度100米的风机桨叶。如果风机安装了这种大桨叶，效率将显著提高，并且降低度电成本。
维斯塔斯全球的2万多名员工中，有近10%参与到技术和产品研发中。为了降低度电成本，他们实时监测遍布世界各地的15000多台风机的运转状况，收集有关风速的变化、湍流、温度波动、湿度、电网故障和电力生产的关键数据。通过这些努力，维斯塔斯拥有了全球最大的风力数据，并对其进行深入的分析。
在中国，维斯塔斯有一套专用的风机监控网络和专用监控技术。迄今为止，维斯塔斯对风机中的控制单元已经开发并使用了7000多种算法，其监控系统能在每秒钟对来自于风机的500多个信号进行监测、分析。“我们中国技术研发中心的发展计划，是到2012年研发人员达到200人，到2015年研发人员、工程师达到400人；今后4—5年累计投入约3.5亿元人民币。”维斯塔斯中国区总裁唐玛勒（Jens Tommerup）告诉《商务周刊》。
除加大中国本土研发力度外，维斯塔斯还与国网能源研究院共同开展“风电与电网协调发展”的研究，寻求破解大规模风电发展及并网难题的综合解决策略；在清华大学和西安交通大学赞助关于电网稳定性和提高电力系统性能的研究项目及博士生；积极参与“中丹风能发展项目”，为中国风能产业培训专业人才。这些项目主要是为了解决大规模风电并网问题，这不仅仅是一个中国难题，也是全球风能领域内最具挑战性的话题之一。
华中数控晋身主力军
国家对自主创新的强调，给这家生产数控机床“大脑”的公司带来了机遇
□ 记者 和阳
2007年9月5日下午，中共中央政治局常委李长春视察中国数控系统行业知名企业武汉华中数控股份有限公司时说：“我看了很多高校成果，政府是投资主体，领导是基本观众，报奖是主要目的，仓库是最后归宿。”在场的人都笑了，让华中数控董事长陈吉红感到自豪的是李长春接下来的话，“你们不仅搞了一个成果，还建立了一个企业，源源不断地投入才有了今天。要继续做大做强，引领中国数控产业的风骚。如果说清华有紫光，北大有方正，那么你们华科大有数控。”
中央领导来访，这是华中数控发展际遇开始转折的一次缩影。自2005年底国家开始大力倡导自主创新以来，华中数控得到的关注逐渐加大，2009年初启动的“高档数控机床与基础制造装备”国家科技重大专项中，华中数控牵头或者与其他单位合作，获得了全数字高档数控系统、交流伺服驱动和电机等多个国家项目的立项支持。在此支持下，“最近这两年在产品研发方面和产业化的投入相当于以前的五年、十年。”陈吉红告诉《商务周刊》，“再给两三年时间，正在封闭开发的华中8型高档数控系统完全有可能赶上国外的技术水平，我们有信心。”
几年前的陈吉红还未必有这个底气。机床是工业母机，而数控系统产业则是工业母机的大脑，装备制造、军工、汽车等战略和基础产业的发展都要依赖数控技术。但长期以来这个市场的中高端一直被西门子等国外巨头垄断。“国家对数控系统产业的重视提升到战略层面，是从这两年开始的。从我们这些从事自主创新的企业角度来看，我们希望国家对高档数控系统的国产化能进一步重视。”陈吉红说。
虽然有些晚，但华中数控也没浪费时间。1994年，华中科技大学发起组建华中数控，1996年，华中科技大学国家数控系统工程技术研究中心主任陈吉红兼任总经理。经过分析试验，华中数控抛弃了西方普遍采用的基于专用计算机的研发思路，开始走通用工业微机为硬件平台的技术路线。遵循此思路的华中I型数控系统的出世为华中数控打响了名头，帮助华中数控完成了高校成果转化为市场产品的一跃。
最初的理想萌动结果之后，如何保持华中数控产学研出身的优势成了一个不得不思考的问题。“高校长于基础研究，但企业不可能拿着论文上的原理来面对市场。”陈吉红认为，产学研模式自1980年代提出以来，成功案例寥寥无几，个中原因之一就是学校与企业的信息交流不充分。“经常是学校说我把成果都给你了，你无法形成批量产品那是你自己的事，结果企业往往倾向于购买外国成套的技术和设备。”华中数控的解决之道是加强与学校的沟通，务必做到学校的研发能有市场化的方向，“我们目前已经做到学校研发一代、公司开发一代、产业化一代。”
技术发展的基础确定后，华中数控试图从数控系统产业的游击队走向国家主力军，这得让大学实验室变成产业化的载体。2000年，华中数控注册资本扩展到6506万元，2001年，斥资近亿元建起一个占地60余亩的现代化产业基地，形成了年产10000台数控系统的生产能力。市场策略则是一面进行传统设备的数控改造，一面加大研发力度攻克三轴、四轴数控联动系统。等到2006年时，数控系统产业在国家强调自主创新的背景下，得到了前所未有的重视，华中数控还作为国产数控系统的唯一入选企业参加了建国六十周年成就展。
要抓住国家政策带来的机遇，则要靠华中数控此前积累下的技术优势。与位于四川的发电设备巨头东方汽轮机公司的合作即是这样的典型。近年来中国大规模的核电建设对发电设备行业的要求是50套/10年的叶片生产能力，而中国只能满足几套。产量低不说，产品全部是手工打磨，效率低、精度差，而这样的关键设备属于国外产品禁运名单，无法从国外购买。
2008年初，华中数控得知东汽叶片分厂在找多轴联动数控系统进行核电、火电站用汽轮机叶片形面加工的消息。陈吉红第一时间接洽了东汽，表示华中数控愿意拿自有资金研发产品交予东汽，试用之后再谈商业合作。东汽答应试试，仅仅一年的研发时间，华中数控联合合作伙伴研制出TX-6九轴六联动数控砂带磨床并且投入使用，目前东汽叶片分厂里工作车间里仅有4台全国产数控设备，全部是华中数控的产品。这4台设备已加工2000余叶片，产品一致性和精度好到无需再进行动平衡的调整。
“我们很珍惜这次机会，东汽也非常满意。觉得做的叶片比国外企业的还要好。国家重大专项也给予支持。” 陈吉红说，华中数控以此为突破口，接到了东汽五轴联动高速加工木工龙门铣（用于风电桨叶加工）的订单，东汽在2008年地震中损坏的8台五轴联动叶片加工机床的维修改造订单也委托给了华中数控。
尽管中国近年来频繁见诸报端的“自主创新”营造了一个使用国货的外部环境，华中数控也取得了可喜的成果，但陈吉红仍对市场环境有所担忧，“我们的服务和价格有优势，性能也不差，但在一些地方的数控设备招标活动中直接指定国外品牌、违反《招标投标法》和《政府采购法》的行为还是不少”。
固铂轮胎：羚羊快跑
在替换胎市场渐由蓝海变红海之后，固铂轮胎下一步需要考虑如何继续实现连级跳
□ 记者 伊西科
固铂轮胎中国区总经理辜思历（Alex Koi）一如既往的乐观健谈。“今年前三个季度我们又已经实现了国内轿车胎销售额40%的增长。”他笑着说。不过谈到天然橡胶今年以来的价格暴涨，以及竞争对手们都加大在替换胎市场的投入，他的神情还是严肃了起来。
过去的几年，固铂在中国轮胎市场绝对算得上一匹黑马，但辜思历更愿意将其形容成一只羚羊。他对《商务周刊》说：“‘羚羊挂角，无迹可寻’，我们希望能够继续轻盈快跑。”
较之米其林、普利司通等轮胎巨头早在上世纪末就开始深耕中国市场，2006年才正式进入中国的固铂轮胎是个迟到者，但来得虽晚，固铂却正好赶上了替换胎市场的“早集”，连续几年实现了两位数的增长。
作为全球十大轮胎品牌之一，固铂轮胎(CooperTires）只专注于做替换胎，被称为“全球替换胎专家”。“来得早、来得晚都不如来得巧。”辜思历介绍说，固铂选择在2006年4月正式进入中国，其实是经过了全球总部的“深思熟虑”。早在2003年，固铂就已经与台湾建大轮胎筹划在江苏昆山合资建厂，第二年又与杭州中策橡胶公司进行OEM（代工生产）试水合作，但当时中国的汽车市场才刚刚迈入快速发展期，需求量最大的还是原配胎。
一条轮胎的使用寿命一般是5万—10万公里，也就是差不多三年。于是在“潜伏”静观中国汽车市场爆发三年之后，固铂瞅准时机正式踏足中国。同很多外资品牌进入中国的方式一样，固铂也选择了收购和合资建厂的优势互补战略。2006年1月，固铂成功收购中国第三大轮胎制造商山东成山轮胎，并成立了固铂成山（山东）轮胎有限公司。2007年初，固铂又和台湾建大轮胎合资成立了固铂建大轮胎（昆山）有限公司。这两家公司一个主内，一个主外，固铂成山主要面向国内市场，而固铂建大则全部出口。
固铂美国总部派了一名有着20多年工作经验的公司元老担任中国区第一任总经理，在他的领导下，固铂完成了在华从谈判到建厂的任务。2006年底在最初的“库珀”之后，Cooper轮胎的中文名称最终被定为“固铂”，意思是具有像铂金一样坚固的价值。
但不管是“Cooper”还是“固铂”，对于当时国内消费者来说都无比陌生。如何更快地打开局面，固铂决定找一位华人总经理。2007年1月，来自台湾的美籍华人曹克昌博士从全球影像制造业老大柯达公司的亚太区家用打印业务总监职位上来到固铂轮胎中国区担任总经理。
厂房建立起来了，华人总经理也已到位，可是如何扩大销售？“当时不是扩大，是如何建立销售。”辜思历纠正到。也就在此时，同样曾任职柯达的辜思历被原先的上司曹克昌请来了固铂。
辜思历曾在柯达（中国）有限公司数码产品部高级经理任上完成过一年开设30家柯达数码写真馆和1500家数码工作室的宏大任务。2003年，辜思历转战海天网联公关顾问公司总裁，大力开拓体验式营销。他接手后，这个年营业额6000万元的民营企业成为中国首个进入亿元俱乐部的本土公关公司。
“曹总是我的上司和师长，他找我来就是看中我以往在柯达的数码推广以及后来的公关经验，希望我能帮助固铂迅速打开局面。”辜思历回忆说。2007年底，曹克昌升任固铂亚太区总裁，而辜思历则成为了固铂中国区第三任总经理。
作为空降到固铂中国团队的一员，辜思历开始琢磨，固铂只做替换胎，而且是直接面向消费者，是不是可以做些另类推广？轮胎在人们眼中只是一种冷冰冰、黑黢黢的工业品，固铂轮胎营销是不是应该更活泼些？此外，辜思历还发现，同固铂在北美市场将40多岁的中年人作为主要目标消费群不同，在中国买车和对轮胎要求更高的多是25—35岁的年轻一代。
他决定给这个品牌注入一些新鲜元素。2008年初，固铂轮胎启动娱乐营销计划，选择国际环保组织的“环保大使”候选人的小宋佳及中国摇滚新生代第一人谢天笑作为代言人，推出了中国首张环保唱片；固铂又力邀当红漫画家张明，设计出以“胖兔子粥粥”为主题的固铂环保布袋；固铂轮胎旗下迪恩品牌则携手内地最大的独立音乐公司十三月唱片推出北展演出季，力求结合摇滚乐界和年轻人群，将迪恩的激情活力注入轮胎市场。
漫画、音乐、旅游、网络、游戏等中国年轻人热衷的娱乐，都成为了固铂轮胎宣传品牌的载体。黑色轮胎变成了活色生香的生活，在消费者的愉悦体验过程中，固铂巧妙植入了自身的品牌内涵与产品信息。
在做好营销推广的同时，固铂并没有放松对质量和服务的高标准要求。“很多人把卖轮胎当成是卖产品，我认为轮胎仅仅是半成品。”辜思历认为，轮胎销售不能卖掉就完了，它同时还需要很多配套支持，比如安装、使用指导等，这就需要良好的服务体系。同固铂在北美只需谈妥一些连锁销售店不同，中国轮胎零售市场“百家争鸣”，到现在都还没有大的跨省零售商，辜思历就耐心的一个省一个省去给零售商做培训指导，希望通过信得过的质量和完善的售后服务达到另外一种口碑营销的效果。
2008年5月，固铂轮胎在上海建立亚太技术中心，这是继美国总部和欧洲之后的第三大研发中心，主要针对亚太地区特别是中国用户的需求进行研发和测试。“固铂研制的轮胎要先在中国的各种路面实地测试。”辜思历去年曾这样对《商务周刊》说。
无论是营销、培训还是研发，其实都是固铂的一种本土化策略。“本土化不一定必须要土生土长的中国人，更重要的是对中国市场的尊重和把握。”作为一名新加坡华人，辜思历对中国传统文化，尤其是墨家学说特别痴迷。辜思历认为，固铂在中国的发展充分借鉴了墨家的“非攻”思想，选择一些适合自身产品与市场定位的运作，又避免了与对手的直面对抗。“‘上善若水’也是同样的道理。”他笑着说。
不过这片固铂过去几年大力培育的替换胎蓝海市场，现在也几近成为了红海。十大轮胎巨头现在都已落户中国并且持续加大投入，并且先后进入了赢利空间相对较大的替换胎市场。“我们不惧竞争，反而希望中国的替换胎市场早日成熟起来。”辜思历同去年接受采访时一样乐观，他预计中国的替换胎市场未来三年内会翻两番，并在2020年左右超越美国市场。“这是我们的机遇，我们不敢说自己百战不败，但一定会百战不殆。”辜思历信心满满地说。
麦考林：
反向扩张成就“中国B2C第一股”
依靠线上与线下相结合的另类电子商务模式，麦考林率先登陆纳斯达克
□ 记者 徐海涛
多少带点出人意料，麦考林第一个上市了。10月26日，这家立志做“中国快时尚品牌No.1”的电子商务公司顺利登陆纳斯达克，成就了“中国B2C企业IPO第一单”。发行价为每股11美元，上市首日报收17.26美元，飙升56.91%。
这次成功上市被认为将开启一个行业的新时代。从1997年以来，中国的互联网行业已经先后掀起过两波上市风潮，首先是门户网站，第二波是网络游戏和搜索——现在，电子商务的上市潮到来了。在麦考林之后，当当、京东商城和凡客诚品也被业界评论者排上了有望上市的名单。
在国内的电子商务公司中，麦考林并非名气最大，也非销售额最高。之所以能够率先上市并得到追捧，主要得益于它在细分市场上的成功。背靠中国巨大的女性时尚服饰消费市场，麦考林公司CEO顾备春曾于2009年底告诉《商务周刊》，麦考林致力于打造一个“永不落幕的女性百货商店”。
在迈向这个目标的过程中，麦考林走的是有些另类的从线上到线下的“反向扩张”路径。1996年，麦考林邮购公司在上海成立，10年前也曾濒临倒闭，之后成为国内目录销售行业的老大，在国内拥有数百万女性客户，2009年销售达到1.78亿美元。但和“轻资产”的常见电子商务模式不同的是，麦考林从2006年开始大规模兴建实体店，到2010年实体店的数量已经达到了400多家。据了解，麦考林之所以兴建实体店，是为了能够“尽可能接触到更多的女性消费者”。麦考林大多数客户集中在大中城市，但在更广阔的中小城市和内陆市场，还有很多远离信用卡和互联网的潜在客户，而试图通过电视广告和纸质广告来接近她们的方式，被麦考林认为是一种效果不佳的“烧钱”。而通过在二、三线城市中心区开设实体门店，可以实现麦考林在渠道和地理两个方面的扩张，扩大销量、宣传品牌并获得宝贵的客户信息。
开设实体店无疑将增加成本，这和电子商务的低成本模式看似有相悖之处。而麦考林方面认为，降低实体店成本的关键在于销量，如果能保持一个很高的效率运转，同样可以实现较低的销售价格。无论采用哪种销售渠道，都是为了更好地接近和服务客户，麦考林专注于分析和满足数据库里几百万客户的需求。
但这种线上与线下协同的零售模式，背后离不开强大的供应链掌控能力作为支撑。2010年9月，麦考林全球运营中心在苏州吴江奠基，这个临近上海的运营中心将承担麦考林的仓储、客服、分销等多项功能。此前，麦考林已经分别在北京、广州、成都建立分仓，分仓具有的仓储功能和物流设备，使这些地区的配送速度提高一倍以上。
多品牌的拓展是麦考林今年以来的另一项重点工作。在麦考林旗下的电子商务网站麦网上，自有品牌服装EUROMODA和RAMPAGE占据过半的销售额，但现在已经可以看到艾米、裂帛、李宁和阿迪达斯等几十个第三方品牌。业内人士认为，多品牌、平台化是今年B2C市场的发展趋势，不同品牌有不同的定位，增加品牌可以将一个个窄市场拼接起来，吸引更多用户，既然麦考林要做“百货商店”，自然需要更丰富的品牌。据了解，在吸引更多第三方品牌的同时，麦考林在风格、质量、价格、供货速度等方面，对其进行严格的筛选和把控。
2007—2009年，麦考林营收增长率达到了70.2%，净利润增长达32.4%。据招股书显示，麦考林2010年上半年销售额同比增长41.6%，达到1.08亿美元。顾备春说，上市只是一个融资的过程，并不是麦考林的终极目标，更需要考虑的是如何用募集到的资金，打造最时尚的线上百货平台。在他看来，电子商务行业已进入服务为王的时代，麦考林将继续进行基础设施的升级和销售渠道的改善，“为客户创造更多的价值”。
来源：商务周刊
