文 《环球企业家》记者 靳志辉
56岁的王振堂正处在个人职业生涯顶峰：自2005年升任宏碁董事长以来，这个台湾品牌在其手中接连超越东芝、联想和戴尔，成为仅次于惠普的全球第二大个人电脑（PC）制造商；王本人更因此成为美国《时代》周刊2010年100位“全球最具影响力人物”之一。
很难想象，这位精力充沛、神情爽朗，说到兴起处会哈哈大笑的董事长，2002年前后曾沮丧到对创始人施振荣说“我跟你一起退休好不好”。其时宏碁刚刚将品牌和代工分拆不久，在全球市场影响力甚微，还曾因代工厂商怠慢、无法出货而士气极度低迷。
但现在，宏碁是世界上增速最快的PC厂商，即便横扫全球的经济危机也未能阻止其爆发。2009年，其营收同比增长25%，创下179亿美元的历史新高；出货量增长29%，远超5.2%的行业平均增长率，至少是其它竞争对手两倍以上。众多调研机构的种种数字都在见证宏碁不可遏制的向上势头。在PC这个竞争白热化、利润空间微薄的红海市场，宏碁出人意料的飞速崛起是过去几年最大话题之一。
回溯起来，其上位的标志性时刻是2007年8月和2009年第三季度：先是以7.1亿美元并购美国第三大PC厂商Gateway从而一举超越联想，然后不知不觉间在全球笔记本市场上已与惠普不相伯仲。
“我以前以为（赶上惠普）还要花好长时间，还要打得好辛苦。数据出来之前我一直想相差两三个百分点，但后来发现不过0.2个。”对《环球企业家》回忆当时情形的王振堂毫不掩饰自己的兴奋。Gartner数据显示，2009年第三季度，惠普和宏碁在全球笔记本市场占有率分别是21.4%和21.2%；同时，Gartner和IDC数据均显示该季度宏碁在全球PC市场占有率超越戴尔升至第二。
如果说跨过联想是因为并购Gateway使其规模立刻扩大，宏碁凭什么超越戴尔，并仅距惠普一步之遥？
表面上看，宏碁的成功在于通过零售渠道卖出更多消费型笔记本—2009年，笔记本占其3850万台出货量的80%。在这背后，是宏碁抓住完美时机执行的完美战略：利用消费者市场对企业级市场、笔记本市场对台式机市场的超越，以高性价比的产品赢得主流消费者。
对宏碁这一战略做出最佳注脚的无疑是上网本（Netbook）。这个在2008至2009年间红极一时的市场由台湾“双A”中的另一“A”华硕（Asus）最先发掘，但最大赢家无疑是占据1/3江山的宏碁（Acer）。上网本“够用就好”的理念与施振荣提出的“价格便宜、功能很好、傻瓜模式”的PC业发展趋势甚为契合，加上一贯以规模获得的成本优势、低利润率下的价格优势和反应敏捷的速度优势，宏碁在此领域所向披靡并借机上位不足为奇。
反观其对手：惠普因害怕上网本侵蚀笔记本业务而反应迟缓，错失PC业中难得一见的爆发式增长机会；戴尔一边和惠普一样试图向IT服务转型，一边在消费市场发力，但短期内难以改变商用PC为业务核心的处境，2009年更因企业级用户遭经济危机打击而出货量下滑10%；并购IBM PC业务后整合仍未完善的联想则在经济危机中陷入泥淖，退守中国市场，伺机反扑。
当从第五、第四、第三、第二一路走来后，宏碁只剩一种可能性—成为世界第一。
这样的推测自然是王振堂乐于相信的，也是施振荣毕生的夙愿。
1976年施创办宏碁时，台湾的IT制造业已颇具竞争力，却缺乏具有全球影响力的品牌。1987年，宏碁正式将品牌命名为“Acer”，成为第一批走向国际化的台湾IT自主品牌。此后近十年，其在全球设厂、成立合资公司，并让各地分公司上市，一度狂飙突进。但国际化征程并非一帆风顺，其间经历过数次投资巨亏的重挫。1999年宏碁遭遇国际化最大滑铁卢：几经换将无果后，无奈撤出美国零售市场。福祸相依，进入21世纪后，宏碁基痛定思痛，在压力下进行“二次再造”，并利用新经销模式逐渐在欧洲市场打开局面，为后来的腾飞奠定扎实基础。
王振堂和CEO蒋可凡?兰奇（Gianfranco Lanci）制定的路线图是：2010年笔记本出货量提升35%至40%以超越惠普，加强利润率更高的企业服务器市场并主要聚焦于中小企业，整体收入达到200亿美元；2012年收入升至300亿美元，并在2012或2013年成为真正的全球PC业王者。
路线既已选定，悬念也只剩一个—宏碁能否按时，甚至提前走完通向全球PC王座的最后这段路？
宏碁经验
让王振堂和兰奇感到些许不解的是，外界总是将宏碁成功的原因归结于低价格和低端产品。 经济危机前，包括上网本在内的笔记本电脑的价格区间在399至1999美元。现在，主流价位基本已降到399至699美元，宏碁大部分产品正是在此区间中。“这样就是低端和低价吗？”兰奇对本刊反问道。在其看来，如果能以更低价格提供更适合消费者需求的产品，自然没有道理一定要卖1099美元以上的笔记本。王振堂更把宏碁是靠“杀价”上位的说法斥为“敌方的中伤”：“我们每次都是做出准确符合消费者需求的产品，不是一直靠杀价。杀价能杀到什么时候？”
如果将宏碁之道总结为“大规模、快速度”，王与兰奇的认同感会更多。2004年时，施振荣曾表示，宏碁和明基品牌的分家代表了新的亚洲价值观，即区别于多元化的专注和简化。这反映到商业模式上，便是规模和速度——因为专注，所以有大规模；因为简化，所以速度快。
事实上，宏碁从不掩饰，甚至一再强调自己对规模的追求。
压力来自PC业整合浪潮。典型案例是，联想在2005年5月完成对IBM PC业务的收购，藉此成为全球第三大PC厂商。三四年前，预计市场将发生剧烈整合的宏碁经过估算，认为必须以最快速度使年出货量超过3000万台。“这是存活的基本条件。”王振堂对《环球企业家》表示。
像联想一样进行同业并购无疑是实现规模经济最便捷的方式，但2003年时，王还反对以此扩大市场占有率。当时他认为，销量大并不等于盈利多。一个例子是，在美国，顾客一个月内可无条件退货，对于PC这样价格变动快的产品，卖得越多潜在亏损可能越多。当市场在2006年传言宏碁将收购Gateway时，王也干脆地予以否认。
但就在第二年，宏碁便将Gateway和欧洲第三大PC厂商Packard Bell纳入麾下。“我们认识到实现规模经济是最重要和最紧急的任务。如果不能尽快做大规模，将很有可能在行业整合中被消灭，因为到最后是大者恒大。”王振堂说。
与大规模相联系的通常是低成本与低利润。一位台湾代工厂商董事长曾点评宏碁为第一个承认PC是低利润行业的企业。因此，其追求规模的另一逻辑是：在PC业利润空间缩小趋势不可逆转的前提下，盈利要增长就必须实现业绩增长，而扩大市场份额正是业绩增长的前提。
为实现规模经济，在出货100万台PC、每台赚10块钱与出货10万台、每台赚100块钱之间，宏碁更倾向前者。但这种成本领导战略并不能提升宏碁的利润率。其2009年第四季度运营利润率为2.97%，远低于惠普电脑业务部门同期的4.71%。
王振堂并不担心低利润率。首先，宏碁可以通过提高产品周转率提升利润空间；其次，与注重利润率的美国股市不同，宏碁上市的台湾股市对低利润企业足够宽容，使其能按自己的低利润模式运转并给对手施压，而不会受到资本市场的干扰；再次，随着未来两年销量的增加，宏碁预计其利润率将升至4%以上。
真正让王思虑的是，急于成长的宏碁在“价低量大”的模式用力较深时，会出现入门级产品卖得多、高端产品却难以卖出去的问题，也就是外界常说的“低端低价”。
对此，宏碁的解决之道是多品牌战略。在收购Gateway和Packard Bell后，宏碁已拥有Acer、Gateway、Packard Bell和Gateway此前收购的eMachines四个品牌。宏碁决策小组在与请来的麦肯锡顾问经过半年讨论后，建立起一套多品牌管理系统：Acer定位尖端科技，Gateway和Packard Bell主打时尚潮流，eMachines则延续既有的低价入门级市场。三组定位不同的品牌由三个完全不同的团队来运营，从产品设计、市场营销到售后服务都各自拥有端到端的配套人员。
区别定位品牌另一大好处是，有利于宏碁突破市场份额瓶颈。对零售商而言，如果不是专营某品牌，很难让单一品牌占据50%以上的展示空间，如果有三个品牌则不是问题；对经销商而言，宏碁不同品牌的价值不同，只要彼此不冲突，多代理一个品牌就赚一个品牌的钱，何乐而不为；对宏碁而言，因为经销渠道已经存在，将同样的商业模式复制在不同品牌上并不会增加多少成本，却能带来极大收益。
“以前，30%的市场份额是我们在销售上的天花板。实行多品牌战略两年后，我们在很多发达国家都证明可以很顺利地突破这个天花板。这对我们非常重要。”王振堂对本刊表示。现在，宏碁在欧洲市场拥有35%的市场份额，在部分国家的笔记本市场甚至突破40%。
宏碁规模化野心和多品牌运作需要全球市场的支持。某种程度上，它甚至比核心高管仍是美国人的惠普和戴尔更国际化—其董事长是台湾人，CEO和首席营销官是意大利人，负责智能手机业务的是法国人，德国人管理着宏碁在中国的业务，奥地利人领导着它的美国市场，而美国人在照看巴西。
在王振堂看来，所谓全球化，就是要用全球最好的人才和科技来做全球市场并持续交互运作，而不管他们到底是哪一国的：“如果人才只能来自一个国家，而那个国家恰好没有你需要的人才，就是一个弱点。全球竞争非常残酷和现实，都是很强的对手，如果有一两个明显的弱点，就很容易整个局被破掉。” 新经销模式
无论是快速扩张形成规模经济还是多品牌协调作战，都不是宏碁独有的竞争策略。如果让王振堂自己总结成功原因，他的第一句话几乎总是“新经销模式”—宏碁只做自己做擅长的研发和品牌，将生产、销售和物流等环节以外包和合作的形式交给代工厂商和经销渠道等，不做任何与合作厂商重复的事。
这种模式源于施振荣早年提出的“微笑曲线”理念。
1992年，宏碁为改造流程全面推动“快餐式产销模式”。施振荣在向员工解释时画了一条“微笑曲线”：左边代表研发、中间代表制造、右边代表营销，宏碁的选择就是加强左右两边的研发和营销，逐渐放弃制造部分。在2000年宏碁二次再造和随后的新宏碁、纬创、明基战略分拆后，宏碁彻底放弃生产制造业务。
“轻装上阵”的优势明显。以前自己制造时，资源分配不均可能使十个产品中只有三四个真正具有竞争力，其它沦为陪衬。在舍弃生产环节后，宏碁采取了多供货商策略。在选择代工厂商时，宏碁秉持“三三原则”，即选择全球前三大笔记本电脑代工厂商，而且宏碁的出货量要在它们的出货量中至少排到前三。目前，宏碁的代工伙伴主要是仁宝、纬创和广达等。这些代工厂商每家负责几个机型，从而可以保证每个机型的质量、性价比和上市速度。
同时，因为分销商可以直接从代工厂商处订货、提货并分发到经销商，再由零售商负责具体销售工作，宏碁实际上摆脱了仓储和物流两大环节，可以将精力集中在供应链的协调和管理上。
与之相应的是，不同于其它PC厂商对直销和渠道的并重，宏碁在其所有市场都100%依赖经销渠道。“曾经所有媒体都在赞赏戴尔的直销模式，那时渠道商都嗷嗷待哺快死了。当时我们想，戴尔的直销模式不可能占据所有市场，至少会有30%至40%的市场留给渠道，如果专心做好这部分市场也好。”王振堂对本刊回忆道。
事后证明，宏碁的这一判断非常正确。渠道销售不仅比直销更适合上升中的笔记本市场，而且没有后者运营成本与销售一同增长的弊病，反而会在销售增加时竞争力渐强—当宏碁业绩大幅提升时，它只需在渠道中布更多的点；因为渠道本身负担了宏碁的很多成本，它自己在业绩上升时运营成本绝对值增加并不大，就比例而言还可能会下降，这样就能将节省下来的利润用于反馈渠道商或消费者。这也是宏碁能在低利润率下仍然兴盛蓬勃，并成功驾驭多品牌的重要原因之一。
显而易见，新经销模式最直接的好处是降低运营成本、提升市场响应速度。这正是PC业制胜最重要的两个因素。年营业额近180亿美元的宏碁在全球仅有7000多名员工，远低于惠普电脑业务部门的数万名员工。就运营成本而言，宏碁6.5%至7%的水平也远低于竞争对手的12%至13%。这样的成本控制使宏碁在经济危机时削减成本的压力比其它公司小得多，因此其并没有大规模裁员和重组的需要。正如兰奇所言，在市场增长时用更低成本运营业务固然很好，在市场没有增长时能做到这点更好。
在管理上，宏碁刻意追求小而简单的组织，并形成了在全球仅九人的决策核心，以便在变化迅速的PC业中做出快速而准确的决策。以宏碁对上网本机会的捕捉为例，在2008年1月的九人决策会议中，台湾团队并不看好当时市面上的七寸屏幕上网本，但兰奇敏锐地意识到，七寸或许没有未来，十寸甚至更大尺寸的、拥有更好键盘和屏幕的低耗能上网本必定会赢得绝大多数被“过度服务”的消费者。经过兰奇强力游说，一个小时的会议便做出后来帮助宏碁成为全球第二大PC厂商的决定：进军上网本市场，并在当年6月出货。
“即便宏碁再成长两三倍，也要让核心决策组织保持现在这样的小规模和快决策。”王振堂表示。过去10年间，每次宏碁成长时都会考虑如何保持简单、扁平和集中。比如，每过一段时间，宏碁都会简化其产品的种类和型号：“你一段时间不管，它自然就会长大变复杂，我们看到就要简化一下。”
值得指出的是，新经销模式并非完美无缺。将生产、渠道和销售交给合作伙伴固然可以降低成本，却要求更高的协同控制能力，以便从整体把握供应链和市场，否则极易出问题。2006年四五月间，宏碁在中国大陆按新经销模式进行渠道改革尚不足一年时，曾有大量消费者投诉其产品品质和售后服务。虽然后来再无此类事件发生，王振堂与兰奇仍不可放松警惕，最近惠普的遭遇便是最深刻的警示—将售后维修外包给第三方的惠普，因在快速扩张中曝出了“质量门”和“维修门”事件（详情请于Gemag.com.cn查阅《疯长的代价》），销售和品牌形象即便没有一落千丈，也大受影响。
