[提要]艾美特副董事长蔡正富认为，并不是所有行业和企业都适合转内销。
深圳艾美特是内销成功的“优等生”。台博会前夕，公司副董事长蔡正富来莞传道授业，问诊企业内销的疑难杂症。他认为，内销的门槛越来越高，并不是所有的行业和企业都适合转型内销做品牌和渠道。对那些达不到做内销门槛的企业，可转向给内销品牌代工，实现曲线转内销，从而积累做独立品牌的经验。
转内销先研究市场集中度
记者（以下简称记）：艾美特去年的内外销比是怎样的？出口和内销的利润率各为多少。
蔡正富（以下简称蔡）：去年销售额近17亿元，外销占55%，内销8亿多元，占45%。从出口市场分布来看，日韩市场利润率最高，其次是内销市场，欧美市场利润率最低。未来我们可能尽量少做欧美市场。
记：艾美特转型内销定位高端并获得了成功，东莞的外销贴牌企业产品出口国外，质量和品质都很高，转内销时是不是绝大多数也要走高端路线？会不会因为中国人物美价廉的消费观和消费水平限制而出现水土不服的现象？
蔡：首先要明确的是，并不是所有的行业和企业都适合转型内销做品牌和渠道。内销的门槛越来越高，以艾美特所在的小家电行业为例，如果年销售额没有2亿～3亿元，企业很难有资源去做内销。没做内销可能还有盈利，一做内销可能亏损了。
对那些达不到做内销门槛的企业，可以考虑按企业形态进行整合。比如说给做内销的品牌进行代工生产。
企业决定是否做内销之前可以找市场调查公司了解一下目前自己所在的行业情况怎么样，市场集中度高不高。还是以小家电为例，电风扇行业，艾美特、格力、美的几个品牌就占据了市场的50%，剩下的50%份额有上千家企业在拼杀。
在这样的行业中如果想转内销，至少要拥有雄厚的资金才能起步。所以转内销之前一定要评估好，这个内销市场还有没有自己品牌的空间。如果没有，你就继续在出口加工的领域中熬，或者是寻找为一些内销品牌代工，国内的美的、海尔都在找这样的代工企业。
内销可分摊固定成本
记：1993年的时候，艾美特的产品只有5%的内销比例，但公司还是成立了一个内销科，坚持用出口补贴内销的方式，在大陆市场练兵积累自主品牌内销经验，直到2006年才实现盈利。
蔡：1993年我们开始做内销，1997年我们成立国内行销总部，到2000年我们看到内销的曙光，2006年我们正式开始盈利。在这之前确实是靠出口补贴内销。
举个例子，当我们的出口是5亿元、内销是1亿元时，内销分担了企业整体的部分固定成本、人事费用，以及机器设备折旧等。我们内销亏损的绝对数可能是逐渐增加的，但亏损率是步步下降的。过去做1000万元的内销可能亏100万元，现在做1亿元的内销可能亏300万元，看起来更多了，但亏损比例其实是更低了。
企业转内销要多长时间才能实现盈利，不同的企业有不同的情况。如果财力足够雄厚，这个时间可以缩短。
记：艾美特转型内销后面临市场模仿，但总能迅速推出新产品，公司的研发设计团队规模有多大？
蔡：1993年我们研发设计团队有近100人，现在有近300人。这300人是工业设计、机械设计、控制设计的人。如果加上样板和模具，将近600人。
行业不同渠道有别
记者：现在企业转内销与以前的情况大不一样，东莞企业普遍感到这一块难以突破。艾美特还进入了国内家电连锁渠道，今天企业转内销这样的渠道还适用吗？
蔡正富：1993年艾美特最早开展内销时先找了一个总代理试验，后来慢慢培养自己的售前、售后和终端服务，同时也对经销商进行培养。一些做得不好的总代理商退出，我们慢慢开始自己做，并发展自己的省级和地区代理。最初坚持下来的代理商都是实力非常强的，当然也都成了富翁。
现在北京、浙江、上海和安徽我们自己在做市场，自己掌控的销售占到全部的20%～30%。
徐福记的产品在大型超市推广都是自己做，一般超市是交给代理商，它自己做和走代理商各占一半。它们是食品行业，但我们出口卖产品还要配送服务，所以渠道结构还有不一样的地方。
艾美特档案
艾美特电器（深圳）有限公司母厂于1973年在台湾创立，1991年在深圳宝安区设立生产基地。公司主要生产电风扇、电暖器、换气扇、电磁炉、电水煲等系列精致小家电，产品出口欧美、日韩等60多个国家和地区。在国内市场，电暖器销量位居第一，电风扇销量连续多年稳居前三名，电磁炉跻身前十名。
来源：东莞日报
