全球第二大电脑企业宏基一直认为自己的渠道不够强大，于是决定和内地第二大电脑企业方正“渠道合并”，因为他认为方正在销售渠道、售后服务网络等方面的优势，可以帮助宏基快速获取覆盖中国四至六级市场的售后服务网络，方正遍布全国的1万多家门店将有力推动宏基的销售，助力宏基在中国市场“做大”。宏基反复折腾渠道，难道渠道的“拿来主义”能帮助宏基彻底打开中国市场的大门?我想没有人会相信。
算一下，宏基来来回回的几任台湾籍或者外籍的中国区老大都会推出一个创新的渠道模式。从90年代后期开始，在林显郎负责内地市场的七年中，宏基在大陆移用在台湾的本土模式，在大陆市场保持谨慎保守的特质，最后，被王振堂评为不合格。
林显郎之后，2005年上任的负责人赖岳泰忠实地执行新经销模式，却因为未能根据中国实际情况加以变通而效果不佳。再后来，宏基把希望寄予2009年4月出任中国地区营运总部总经理的艾仁思身上。艾仁思希望通过一些大经销商来拓展中国的三级以下市场，却发现收效甚微。
我们从这些都可以发现，宏基总是把问题的原因归结在渠道这个短板上。渠道真的有那么复杂吗?你有消费者都喜爱的产品，有明确的品牌定位，渠道会不愿意卖你的产品，如果你的产品能让渠道持续健康赢利，你以为联想的渠道不愿意卖?
殊不知，在中国，消费者在最终交易前，平均要访问电脑城三至六次，主要精力不是用于选择技术指标，而是选择可靠的品牌。因为消费者在技术和品牌比较上投入的时间较少，口碑和“意见领袖”的推荐成为影响采购的最重要因素。
反观宏基，长期以来，宏基在中国大陆的品牌形象与低端产品联系在一起。部分原因在于很多经销商将其视为“走量”的产品，更愿意主推入门级系列，有的经销商甚至不愿将宏碁的高端机型摆上柜台。这自然给消费者传递了不好的信号。
这一切都说明了宏基对于其品牌建设的忽视。
与方正的“共用渠道”不能为宏基在中国的品牌建设带来实际的效果，宏基要是真的丢了品牌这个“西瓜”，即使捡到了“芝麻”，或许已经没有“吃”的必要了。
品牌才是产品的第一生命力。对于宏基来说品牌建设比渠道建设更加任重而道远。郭嘉
来源：渠道168
