宏基/宏碁集团（acer），1976年创立于中国台湾，发展至今先后超越了多个强劲的PC行业竞争对手，目前已经是世界第一大笔记本电脑厂商和仅次于惠普的第二大PC厂商，上升势头十分迅猛，尤其在欧洲市场取得了令人艳羡的成绩，早已成为欧洲第一的PC厂商。然而，宏基在中国大陆PC市场的表现却在很长一段时间里差强人意，2004年宏基一度被挤出中国大陆前10大PC厂商之外，在2010年与方正（Founder）达成战略合作之前，宏基在中国大陆仅占有3.6%的市场份额，排名第六。
中国是世界上增长速度最快的主要经济体，在金融危机之后全球经济格局再平衡的大趋势之下，正处于从“世界工厂”到“世界市场”的升级过程之中。中国大陆PC市场规模巨大且增长迅速，IDC数据显示，2010年中国大陆PC销售额将会比2009年的5400万台增长21%，该增长速度远高于全球14%的平均增长速度。在战略方向上，宏基集团十分重视中国大陆PC市场，目前中国大陆占到宏基全球营业收入的比例仅为7%，宏基高层表示，宏基2011年在中国大陆的营业收入将占到全球的10%-15%，未来5年内会超过20%。那么，宏基在中国大陆PC市场未来的路在何方呢？
贝叶思咨询认为，对于宏基来说，为了在中国大陆PC市场进一步打开局面，渠道策略将是关键因素，宏基必须打造有“中国宏基特色”的渠道策略体系。
宏基欧洲经验无法照搬到中国大陆
宏基在欧洲实行的是大型渠道商主导的总代理式渠道策略，这被证明是相当成功的策略模式。在欧洲市场，PC、通信和消费电子产品（3C产品）的渠道商已经发展得相当成熟。大型的渠道商，例如Best Buy、Media Markt，具有很强的影响力和控制力，其采购和管理体系十分严格，提高了市场准入门槛，大大降低了“山寨”品牌存在的可能性，这对于早已完成从代工制造为主到技术研发驱动和品牌运营驱动这一转型升级过程的宏基来说，可谓创造了一个良性的产业竞争环境；而且它们向消费者提供的服务水平也相当专业，各品牌产品会按照价格段陈列在一起，促销员通常不是专属于某个品牌的，消费者可以客观地比较各PC品牌的外观、配置、性能、价格，从而做出更加理性的购买决定，理性的消费者会更加注重PC产品的实际使用性能、性价比和可靠性，这些方面宏基都具备明显的竞争优势，而且宏基的品牌定位就是“我信我选，acer电脑”，主打产品的可信赖度。
相比较而言，中国大陆的PC渠道商业体系还没有发展到十分成熟的阶段，一方面中国地域跨度大，城乡差距也大，单一的渠道商很难完成从一线城市到二、三、四、五、六线城市乃至农村市场的全覆盖；另一方面就是渠道商之间仍旧存在着恶性竞争的格局，打的是价格战，这势必压缩本已微薄的PC产品利润空间。
2005年，宏基曾经实行过渠道策略转型，把中国大陆的总代理权交给神州数码和英迈两家，并且引入家电渠道商香港镭射电器（现已并入苏宁电器）。随后，这两大渠道商之间出现了互相杀价的竞争，而且此前实行“渠道扁平化”策略期间出现的全国103家分销商开始重新洗牌，直接导致宏基PC产品的定价体系出现严重混乱。
戴尔直销模式无法轻易复制
戴尔（Dell）的PC直销模式独树一帜，在全球PC市场创造了一个奇迹，然而，这一奇迹是无法简单加以复制的，在众多的效仿者当中，大多只是“形似”而很难达到“神似”。
在戴尔成功的直销模式的背后，是戴尔超一流的供应链管理，从一键即可的外包生产与装配，到实时供货的零库存管理，以及专业高效的客户订单管理。所有这些，都是其核心的竞争优势，竞争对手在短时间内是难以赶超的。而随着电子商务时代的到来，信息传播速度将会越来越快，戴尔的直销模式也将继续拥有独特的优势。
值得注意的是，当戴尔来到中国，它并没有直接照搬在欧美发达市场的成功经验，因为戴尔清楚地知道，中国这个巨大的市场有着独特的国情。例如，中国的物流基础设施发展相对滞后，供应商配送速度难以迅速提升，存在瓶颈问题；又如，中国的在线支付系统不够可靠，消费者信用体系建立得远不完善，其中隐藏的潜在风险不容易控制。
通过分析可见，对于宏基来说，寻求复制戴尔的直销模式不仅难度很大，而且在目前的中国大陆市场也是行不通的。
联想在中国大陆的分销渠道覆盖源于长期悉心经营
作为中国大陆PC市场的霸主，联想（Lenovo）的地位几乎是不可动摇的。作为本土第一品牌，联想多年的悉心经营已然打造了覆盖范围最广、渗透程度最高的PC分销渠道体系。
中国大陆PC市场通常被在战略上定位为新兴市场，其实这种粗线条的定位并没有考虑到中国的幅员辽阔和发展不平衡的现状。2010年初，联想提出新时期中国市场核心策略，把中国大陆根据PC市场的成熟度划分为以核心城市为主的成熟市场，和以乡镇为代表的新兴市场，并针对新兴市场推出了“跑步下乡”策略。随着中国大陆的城镇化进程以世界上最快的速度迅猛推进，四到六级城镇以及农村市场将成为中国未来最具潜力的战略性新兴市场。中国社科院在2010年12月15日发布的最新《社会蓝皮书》显示，2010年前三季度，城镇居民人均可支配收入达到14334元，扣除物价因素后，实际增长7.5%；农村居民人均现金收入达到4869元，扣除物价因素后，实际增长9.7%，农民人均纯收入全年增长预期超过8％，有望超过城镇居民人均可支配收入增长的速度。
早在2004年，联想就率先启动了针对乡镇和农村市场的“圆梦计划”，分为三个阶段：第一阶段从2004年到2006年，是“撬动冻土层”的阶段；第二阶段从2007年到2010年，是开拓六级以下市场，旨在“穿透冻土层”；第三阶段从2011年到2015年，希望通过精耕细作，“把冻土变成沃土”。目前，联想已经提前完成第二阶段目标，提前进入第三阶段。联想在县级及以下市场的PC市场份额达到45%，联想的县镇渠道有效覆盖了全国2500个县，辐射全国37万个行政村。所有这些，都是联想的所有PC行业竞争对手在短时间内难以企及的。
达到联想这样的对中国大陆PC市场的全面覆盖和下沉深耕，绝非一日或一年之功。对于宏基来说，不能急于求成，更不能为了短期利益而盲目推行过于激进的渠道改革，须知“欲速则不达”，因为渠道需要的是脚踏实地，需要的是精耕细作，需要的是和渠道商积极合作、充分沟通、互相支持和利润共享。
渠道本土化的“拿来主义”——宏基-方正战略合作仍有待时间的检验
全球范围的多品牌战略是宏基的一大特色。在先后拿下Gateway、Packard Bell、eMachine，成功地拓展欧洲及北美市场的影响力之后，宏基又在2010年与中国本土第二大PC品牌——方正（Founder）达成战略合作协议。宏基-方正战略合作涵盖销售体系合作、品牌合作、委托生产、服务领域合作、人力资源合作等五个方面，其中最值得关注的是这样两条协议内容：“宏基可利用方正的经销通路，进入四至六级城市、农村市场及商业市场”；“宏基将获得方正售后服务网的协助”。可以认为，方正的渠道销售和售后服务资源是宏基最为看重的“无形资产”，这笔交易双方总交易金额约27亿新台币（约5.73亿元人民币）。
2010年之前，在渠道策略方面，方正的规划是“一三级深化、四六级拓展”，并且在每一个省份划分出4-6个网格，对渠道推行区域化管理。针对四到六级城镇，方正曾经推出过“千强镇”工程，选取近千个县镇，投入配套资源，并采用方正星级认证，通过重点突破、重点培养的方式，打造渠道样板。这种被称为FA（Fulfillment Agent）的渠道模式，可以让方正对PC产品的定价体系以及消费者信息的及时反馈有很大的直接掌控力。
2010年10月1日，宏基集团旗下的“方正事业部”正式启动，宏基与方正的渠道整合过程也迈入实质性阶段。然而，这一过程注定是逐步推进的，其最终效果如何还有待时间的检验。“方正事业部”总经理蓝烨10月份曾对外界表示，方正科技在国内的渠道网络将继续销售方正品牌PC，宏基PC暂时不进入方正渠道；但另一方面，宏基全球副总裁暨中国区总经理艾仁思介绍，2010年宏基在中国大陆23%的营业额将来自新建渠道的销售，“在商用市场、农村市场、台式机市场，方正科技是宏基的完美合作伙伴”。
贝叶思咨询认为，宏基攻坚中国大陆PC市场，关键在于制定和执行一整套具有“中国宏基特色”的渠道策略。其中的“中国特色”需要立足中国大陆幅员辽阔而又发展不平衡的具体国情，脚踏实地，精耕细作，做好长期规划，针对以核心城市为主的成熟市场和以乡镇为代表的新兴市场采取不同的策略，并且处理好与中国日益成熟壮大的渠道商群体之间的利益分配关系；“宏基特色”则需要发扬宏基集团在全球进行多品牌运营的成功经验，力争最大化“方正事业部”在现有渠道利用和新渠道建设方面的效率和价值，既充分保留和发扬方正原有的优势领域，例如政府、国有企业和商用市场的既有份额，又积极代入宏基的优势品牌基因，例如在移动PC和消费市场的丰富产品线，在品牌运营的合作中真正实现渠道本土化。
出处：贝叶思咨询
