随着3G、云计算、SOA等新技术的应用，有一种声音甚嚣尘上——2010年将是传统ERP丧钟响起的一年。可临近年底，郭为不但没有落跑，反而向着ERP行业高歌猛进。
2010年10月19日，北京嘉里中心大酒店，郭为宣布入主鼎捷系统集团控股公司（以下简称鼎捷集团），控股30%，成为鼎捷集团最大法人股东。
鲜花与掌声之中，郭为显得淡定。在ERP领域探索的十年，同时也是离开联想家庭后独自闯荡的十年，郭为与神州数码经历了太多的迷茫与憔悴、彷徨与不安。ERP领域的经历可谓是神州数码独立十年的一个缩影，其中凝结的得意与辛酸、犹疑与果断，都将是留给神州数码更远征程的一段回忆。
而神州数码在ERP领域的闯荡，终于又有了新的旅程。回顾这十年眼花缭乱的资本运作，便足以铭记这段殊为不易的历史时刻。
三心二意终联姻
2001年11月9日，神州数码和台湾鼎新电脑在北京宣布合资成立神码ERP。
“此举意味着神州数码从联想分拆出来后迈出了公司软件战略的第一步。”
郭为决定做ERP产品，是在2001年年底和鼎新谈好合作之后。他认定，凭神州数码的积累，单独做是做不好的。
2001年11月9日双方宣布合作，但直到11月5日，合资协议中最终的投资数额还没有最后确定，也没有可以提供给媒体的相关新闻稿和背景资料。可见神州数码着急“抢位”的心情一点也不比别家轻松。
在遇到鼎新之前，神州数码已和台湾汉康公司合作了一段时间，见到鼎新后才发现不在一个量级上。当时的鼎新已有20年行业积淀，累计客户12000家，在台湾本土ERP产品及服务供应商的前十位中，其销售收入是其他9家企业的总和。了解到鼎新是台湾ERP行业最厉害的角色，郭为移情别恋了。当然，心神荡漾的还有鼎新。
对于鼎新来说，台湾成就了它，也禁锢了它。
上世纪70年代台湾地区成为亚洲的一个制造业中心，企业信息化发展较早，在ERP等企业应用软件领域一直几乎跟世界同步。鼎新电脑从1982年就开始从事计算机软件、系统集成服务等领域，跟联想的发展道路有点相似，在台湾取得了空前的成功。是台湾地区最大的ERP厂商，2000年其营业额达到4亿元人民币。
更能证实鼎新成功的，是其作为第一家ERP软件公司于2001年在台湾上市。
但随着大陆经济的兴起，全球制造业中心的迁移已成必然，台湾地区经济则渐呈败相，大批台湾企业西进，纷纷迁往大陆，鼎新这条“大鱼”在台湾这样的“浅水”里多少有点施展不开。相比之下，与鼎新起步时间相差不多的SAP则不然，在德国成功后占领了欧洲市场，此后又攻入美国市场，变成了一个全球性企业。
神州数码作为中国最大的IT分销商和系统集成商，自然也就成为他们的首选。
好笑的是，两方碰头后都三心二意。神州数码和其他台商、美国、欧洲、东南亚的ERP厂商均有接触，鼎新也不太了解神州数码在内地的价值，于是各自都在找备胎。
鼎新跟神州数码说“我在和别人谈恋爱”，神州数码并不在意。反过来，神州数码告诉鼎新“我还有别的选择”，鼎新也无所谓。郭为回忆起来不禁大笑：“结果发现，这种手段没有用，算了，还是两人坐下来一心一意好好谈吧！”
这一谈整整纠缠了一年。最后协议双方共投资七千万元人民币，鼎新与神州数码六四开。
谈判最艰难的一环是新公司叫什么名字。照理说，鼎新占大股，是要在新公司名字上体现出来的。但是神州数码坚持谁的名字叫得响就叫谁的。最后，是神州数码在内地强大的分销渠道、服务平台和比鼎新响亮得多的品牌的现实说服了鼎新。3000家分销商，10个区域中心正是神州数码给鼎新带来的合作资源和价值。
新公司最终随了神州数码的姓。
外来媳妇的幸福生活
除了市场部，新公司内所有的部门一把手均是由鼎新从台湾派出的“干部”。
鼎新方面跟ERP有关的四个产品群种的领军人物都来了。鼎新把针对中大型、中小型、小型企业三大系列的知识产权都注入到合资公司，合资公司在此基础上，对产品进行本地化，以适应内地的制造业和流通业企业需求。
神州数码对这个媳妇很有信心。郭为曾骄傲地说，中国ERP厂商最缺的是业务模式和人才，即使他们双方只各投一元钱，这事也能做好，因为有人、有渠道。
“我们的商业模式和人才优势无人能及，我请了一支很强大的雇佣军在内地作战。”
但王文京评论当时这起联姻时却认为，鼎新在产品模式上很成熟，但并不意味着它对内地企业的理解深刻，这是神州数码管理系统必须跨越的门槛，联姻的效果还要看双方合作的进展与深度。话虽有点酸，但也非虚言。
2002年1月，鼎新总裁李绍远从台湾带了30位干部，与神州数码派出的大约50人的团队合在一起，开始运作。两岸企业在文化、管理上的差异也逐渐显露出来。
相比鼎新的细致的管理，神州数码更像一种打猎的方式，碰到了猎物就啪的一枪，碰不到猎物就没有办法了，销售没有计划，根本不是一个团队合作的结果。而鼎新有一套成熟的、标准化的“漏斗式销售模式”，使销售成为团队合作的结晶，不再是某个销售人员的个人英雄主义。这种模式与大陆以往的管理思想根本不同，对一件事情的理解经常是相反的，在一定程度上降低了企业运营的效率。
郭为早已有所警惕，并做了些工作。撤回了神州数码派出的副总裁，把企业管理权全权交给了李绍远，还让他把太太也接到上海居住。
郭为奉行“KISS”原则——Keep It Simple and Stupid，李绍远也的确没有令他失望。
第一年，郭为的目标是拿下几十家客户就不错了，李绍远自己编制了100多家的目标，不是财务软件是ERP。第一年结束，神码ERP签了210家客户，签约金额一个多亿，实现了七八千万的营收。
这个成绩至少证明了两点：第一，大陆ERP市场前景无限；第二，鼎新与神州数码的组合，是被市场接受的。此外，神码ERP的定位也比较符合自身的特点。
首先是打出“中国人自己的ERP”的口号。作为一家台湾和大陆合资的公司，强调“都是中国人”，无论从政治层面和情感层面来说，都是没错的。
另一方面，当时ERP产品几乎是国外品牌的天下，国内企业严格意义上来说还处在经销商的层面，且实施成功的力度不高。用友和金蝶的实力还体现在财务软件上，做真正意义上的ERP产品的能力还不足。
因此，当凝聚了鼎新20年的开发经验做出来的，神码ERP享有自主知识产权的“易飞”产品一上市，就毫不客气地击中了对手的软肋，将自己定位在了高端品牌的标准上。
来源：商界评论 作者：李正曦
